Nejčastější prodejní chyby. Proč je tak často způsobují finanční ředitelé

22.10.2013

Americký časopis Sales Pro Magazine publikoval ve svém srpnovém čísle výsledky jednoho výzkumu o tom, jakých nejčastějších chyb se dopouštějí obchodníci při prodeji podnikovým zákazníkům (B2B). Jejich okomentovaný seznam uvádíme níže. Když se na ně ale podíváte, určitě si rychle všimnete několika záležitostí.

I když se jedná o výsledky výzkumu severoamerického trhu, jsou až neuvěřitelně podobné chybám, jakých se dopouštějí obchodníci v České republice. Nejspíš jsme se tak stali zcela dospělým trhem. Alespoň co se týče chyb.

Společnou možnou příčinou 8 z 10 uvedených chyb je skutečnost, že obchodník je extrémně sebevědomý sobecký chlapík, který se o zákazníka nezajímá a chce shrábnout rychlé prachy. Jenže takových lidí ubývá. Trh je stále těžší a ti, kdo na něm zůstali, si vztahů s dobrými zákazníky váží. Co je tedy skutečným důvodem?

Častěji to může být tlak ze strany vyšších manažerů a zejména finančních ředitelů, aby fakturace proběhla v současném období. Obchodníci, kteří tomuto tlaku podlehnou, se pak soustředí na velmi krátkodobé cíle, což je ovšem destruktivní pro střednědobé výsledky. Nesprávně pojatý tlak na plnění čísel tak může vést (a často vede) k prudkému poklesu prodeje, nikoliv jeho zvýšení. Což mimochodem, dobře potvrzuje význam problému validity, jak jsem se to pokusil před časem ukázat v časopise Ekonom (zde). Při každém řízení podle čísel podstupujeme riziko, že v důsledku chybně konstruovaného ukazatele zastavíme úspěšné aktivity a podpoříme ztrátové.

Lze velmi dobře porozumět frustraci manažerů odpovědných za řízení cash flow, jimž nezbývá než bezmocně přihlížet, jak je slibovaná fakturace odsouvána do dalších a dalších období, nicméně likvidace prodeje není řešením. Ukazuje se tak, jak je důležité, aby byla firma pracovala s prodejní metodikou, která finančním manažerům umožní tlačit na takové konkrétní měřitelné výsledky, které dokumentují posun jednotlivých případů do pokročilejší fáze prodejního cyklu. Ukazuje se také, jak je důležité, aby i finanční ředitel rozuměl průběhu prodejního cyklu alespoň na základní úrovni.

Zajímavé je i to, že zmíněné chyby naprosto přesně odpovídají tomu, co je odstraňováno hned na začátku implementace metodiky High Performance Sales Environment. Čtenář by mohl až nabýt podezření, že autoři studie jsou s touto metodikou (nebo jinou verzí solution selling) nějak spojeni. Ale není tomu tak. Potvrzuje to jen, že metodika cílí na to, co je opravdu důležité.

Takže ke konkrétním chybám.

1)      Obchodník nevěnuje dost pozornosti zákazníkovi. Je soustředěn na sebe a na svůj produkt. Všichni asi známe ty případy, kdy se zeptáme obchodníka, jaké problémy zákazník řeší a ukáže se, že je obchodník nezná, ačkoliv proběhlo několik schůzek. Zato má naprosto přesnou představu, co chce v tomto případě prodat a za kolik.

2) Obchodník zákazníkovi ukáže produkt příliš rychle. Nechce ztrácet čas budováním důvěry ani analýzou problémů. Žije v iluzi, že „výhody produktu hovoří jasnou řečí“. Pak nedokáže pochopit, proč se zákazník rozhodl pro produkt s horšími funkcemi (a třeba i vyšší cenou),  a stěžuje si na údajnou korupci.

3) Nedostatek schopnosti hledět dopředu. Pokud zákazníkovi neprodám v tomhle kvartálu, nezajímá mne. Jenže pokud tentokrát dám na tlak finančního ředitele a ušetřím čas, neprodám tomuto zákazníkovi ani v příštím.

4) Zjednodušené povrchní chápání problému zákazníka. To jsou třeba ty situace, kdy seznam problémů zákazníka, jak je chápe obchodník, nápadně přesně odpovídá seznamu přínosů produktu v marketingové brožurce.

5) Vyvolání přehnaného očekávání. Nejde ani tak o to, že by obchodník lhal o parametrech produktu, ale spíš o to, že slibuje řešení problému, kterému pořádně nerozumí. A ukažte mi obchodníka, který strávil několik hodin tím, aby pochopil situaci zákazníka. Pak jsou jen dvě možnosti. Buď zákazník nepochopí, k čemu by mu produkt vlastně byl nebo mu obchodník namluví, že produkt vyřeší úplně všechno. Není divu, že se pak zákazník cítí podvedený. U složitějších produktů se takový pocit dostaví v následující fázi prodejního cyklu, tedy před podpisem smlouvy.

6) Neschopnost dívat se očima zákazníka. Obchodník například neví, které aktivity generují zisk zákazníka, protože má pocit, že to s jeho případem nesouvisí.  Za tím může být tlak na čísla (obchodník nemůže „ztrácet čas“), ale často také lenost: Zákazníku, kup a dej mi pokoj.

7)      Nedostatečná příprava. Obchodník nevěnoval dost času studiu webu, tiskových zpráv a dalších zdrojů informací, které by mu pomohly pochopit situaci zákazníka a jeho potřeby.

8)      Ignorování mocenské konstelace. Obchodník tráví čas s tím, koho jeho produkt zajímá a ne s tím, kdo má pravomoc rozhodnout o nákupu.

9) Příliš velký důraz na schůzky, respektive podceňování dalších aktivit. Obchodníci jsou zpravidla komunikativní lidé a mají pocit, že jejich práce je být se zákazníky, což je nesporně pravda. Jenže cílem práce nemá být dosažení počtu schůzek, nýbrž posunutí obchodního případu do další fáze životního cyklu. Někdy může být hodina strávená analýzou nebo přípravou dokumentu užitečnější než pět schůzek.

10) Neschopnost přeměnit problém zákazníka ve správnou akci. To opět ukazuje k absenci analytické práce. Zákazník má problém a neví, proč by ho měl řešit právě koupí určitého produktu. A nejspíš to neví ani zákazník.

Tolik David Meyer. Mimochodem, víte, jak často se podobných chyb dopouštějí i obchodníci ve vaší firmě? A máte vůbec možnost to zjistit? Pokud měříte prodejní výkonnost jen podle objednávek a faktur za časová období, je v podstatě jisté, že takovou možnost nemáte.

komentáře (0)
PhDr. Mgr. Petr Hampl

Další články autora: