Německá filozofie o odchodu Martina Romana a změnách v českém managementu

03.10.2011

Odchod Martina Romana z čela ČEZu může být námětem na zajímavý popis životního příběhu a možná pro kriminální vyšetřování. Ale pozornější pozorovatelé si mohou všimnout, že s Martinem Romanem odchází také jeden styl řízení podniku. Styl, který postupně vymizel z firem, které potřebují jednat rychle a efektivně. Je asi logické, že ve státním podniku se udržel nejdéle.

Když pozorujeme, jakým způsobem byly v Česku řízeny velké organizace od roku 1989, nápadně se to podobá Hegelovské triádě. Odbočka  –  G.W.Hegel je dnes známý především jako Marxův předchůdce a první velký ideolog německého národa (tedy autor vysvětlení, proč pruská agrese není obyčejnou agresí, nýbrž „národním sjednocením“). Ale středem jeho filozofie je nauka o tzv. triádách. Hegel tvrdí, že dějiny postupují následujícím způsobem.

–          Teze. Prosadí se určitý jev.

–          Antiteze. Je nahrazen jevem opačným.

–          Synteze. Opačný jev je nahrazen jevem, který je opačný k němu. Ale není to kopie toho, s čím se začínalo. Je to už něco, co v sobě obsahuje výhody obou předchůdců.

Takto vyložena může Hegelova triáda působit složitě a nezajímavě. Dokud ji nezkusíme aplikovat na české manažery.

Rokem 1990 začíná období, kdy firmy řídili experti. Kdo věděl, jak postavit dům, řídil stavební podnik. Kdo uměl vytvářet finanční produkty nebo obsluhovat zákazníky, řídil finanční ústav. Kdo uměl obsluhovat tiskařský lis, řídil tiskárnu. Pokládalo se to za logické. Kdo jiný by měl šéfovat než ten, kdo věcem rozumí? Zejména v protikladu ke stranickým funkcionářům předcházejícího období. Není náhodou, že ředitelem – tehdy mnohem menšího – ČEZu byl Petr Karas, jehož pracovní životopis začíná okamžikem, kdy mladý inženýr nastoupil jako vedoucí údržbové čety do jedné ze severočeských elektráren.

A tak odborníci, kteří uměli stavět mosty, vyrábět autodíly a opravovat tiskařské stroje, působili na pozicích, kde měli nastavovat procesy, motivovat lidi, vybírat marketingové strategie a přemýšlet o dopadu na cash flow.  Výsledky tomu odpovídaly. Osobně jsem dodnes přesvědčený, že ztráty prvních porevolučních let, které jsou tak často připisovány „tunelování“ spadají ve skutečnosti na vrub manažerské neschopnosti. Ať tak nebo tak, všichni, kdo si to mohli dovolit, nahradili po čase tyto odborníky skutečnými manažery.

A máme tu negaci. Jev opačný.  Martin Roman je ukázkovým příkladem. Vystudoval drahou manažerskou školu a rovnou se stal generálním ředitelem. Nikdy neřešil žádný konkrétní problém, nikdy nerozběhl žádnou aktivitu, o vlastní firmě nemluvě. To, co přinesl, bylo strategické myšlení, schopnost motivovat lidi a udržovat politické vztahy. Martin Roman v tom nebyl sám. Manažery tohoto typu poznáte například podle MBA z Čelákovic nebo z Pittsburgu.

Jenže i tento manažerský styl se po čase ukázal jako omezený.  Firmy vedou lidé, kterým je jedno, jestli prodávají elektřinu nebo hračky. A mnohdy vyvolávají dojem, že to ani nevědí. Všechno, co se nejmenuje EBITDA nebo nějak podobně, je pod jejich rozlišovací schopnost.  Tomu odpovídá i jejich kultura – rozhodně mají mentalitou blíže i ředitelům z jiných oborů, se kterými se potkávají na golfových greenech a jachtách, než se svými kolegy z oboru. Jejich způsob řízení funguje docela dobře – až do chvíle, kdy je zapotřebí přijmout rozhodnutí, které vyžaduje zkušenost nebo znalosti hlubší než se vejdou do osmislidové prezentace. Dokud je krásné počasí, nemusí to vadit. Ale pro život v krizi takoví lidé nejsou.

A tím se dostáváme k syntéze.  Nastupují mistři svých oborů, kteří mají osahané řemeslo, ale kromě toho se doučili management – plánování, strategii, řízení lidí, základy marketingu a všechno ostatní. Někteří na kurzech, jiní v MBA programech nebo si prostě dodělali další vysokou školu  – i u nás na VŠEM. Takovým lidem mohou profesionální manažeři jen obtížně konkurovat. A nejde jen o znalosti. Jde především o to, že mají svůj obor rádi a cítí úctu k lidem, kteří v něm působí. To lidé typu Martina Romana nemohou dohnat nikdy.

Je dobré si tuto změnu uvědomovat a nepodléhat iluzi, že bude možné dlouhodobě vystačit s „čistým managementem“. Nebude.  Profesionální expert na lidské zdroje nedokáže konkurovat expertovi na chemický průmysl, který si doplnil ještě lidské zdroje. A je asi jedno, z jaké strany se začne. Jestli si technologický expert postupně doplňuje manažerské vzdělání nebo jestli se profesionální manažer doučí technologii. A nemusí to být vysokoškolské vzdělání. Znám například několik HR manažerek, které už léta pracují v IT a oborem tak načichly, že se vyrovnají mnoha programátorům.

Zařiďte se podle toho včas!

komentáře (0)
PhDr. Mgr. Petr Hampl

Další články autora: